Frederick Laloux kuvaa kirjassaan Reinventing Organizations, miten maailmankuvamme on kehittynyt ympäröivän maailman kompleksisuuden kasvun sekä ihmisten tietoisuuden kehittymisen myötä. Ympäristön muuttuessa vanhan maailmankuvan mukainen ajattelutapa ei ole enää toiminut, mikä on johtanut kehittyneempien ajattelumallien syntyyn. Ajattelumme on kehittynyt hyppäyksittäin ja jokaisella uudella tasolla olemme kehittäneet uuden, radikaalisti toimivamman tavan organisoitua. Maailman kompleksisuuden jatkaessa ennen näkemätöntä kasvuvauhtia ei liene lainkaan yllättävää, että uusi, täysin edellisistä poikkeava tapa organisoitua on syntymässä.
Laloux kuvaa organisaatioiden tasoja värein ja jokainen taso on tuonut mukanaan merkittäviä läpimurtoja. Uutta, seuraavaa kehityshistoriallisesti merkittävää tasoa kuvataan sinivihreällä värillä Teal. Käydään kuitenkin ennen siihen menemistä läpi kuinka organisaatioajattelumme on kehittynyt tähän päivään asti.
Punainen
Varhaisinta organisaatioajattelua kuvataan punaisella värillä. Näiden organisaatioiden metaforana toimii susilauma.
Tältä tasolta maailmaa katsovat ihmiset toimivat impulsiivisesti egonsa mieltymysten mukaan. He eivät ole sisäistäneet vielä sääntöjä, jolloin jonkun on käskettävä mitä tehdä. Tässä maailmankuvassa valta on vahvimmalla.
Ensimmäinen punaisen maailmankuvan läpimurto on ylhäältä alas johtaminen. Organisaation johdossa on vahva yksilö. Ihmiset toimivat johtajan usein impulsiivisten mielihalujen mukaan lähinnä seurausten pelosta johtuen ja koittavat pysyä hänen suosiossaan edesauttaakseen omaa asemaansa organisaatiossa. Tämä kuitenkin mahdollistaa yhteisön toimimisen yhteisen tavoitteen eteen. Toinen läpimurto on työnjako, joka mahdollistaa ihmisten erikoistumisen omiin työtehtäviinsä hyödyttäen koko organisaatiota.
Arkkityyppisiä esimerkkejä punaisista organisaatioista ovat mafia ja katujengit. Punaisen tason johtamista esiintyy kuitenkin edelleen esimerkiksi yrittäjävetoisissa pienyrityksissä, joissa johtaja-yrittäjä kontrolloi vahvasti kaikkea tekemistä. Punaista johtamista esiintyy myös suurempien organisaatioiden sisällä.
Punainen johtaminen toimii parhaiten kaaosmaisissa ympäristöissä, joissa selviytymisen vuoksi voidaan tarvita voimakasta johtajaa. Punaisen ajattelun rajoitteena on eritoten sen lyhytnäköisyys, epävakaus ja pelkoa ruokkiva ilmapiiri.
Meripihka
Meripihkan väriset organisaatiot syntyivät mahdollistamaan isompien ihmisjoukkojen menestystä pidemmällä aikavälillä. Näiden organisaatioiden metafora on armeija.
Tällä tasolla olevat ihmiset ovat oppineet kontrolloimaan impulsiivisuuttaan ja he toimivat pitkälti sisäistettyjen sääntöjen mukaan. Häpeä ja syyllisyys ovat yhteiskunnan liima ja ihmiset käyttävätkin merkittävän määrän energiastaan pyrkiessään sopeutumaan joukkoon muun muassa pukeutumalla sovinnaisesti ja käyttäytymällä odotusten mukaisesti. Jopa omat ajatukset pyritään sovittamaan ryhmän yleisen mielipiteen mukaisiksi.
Ensimmäinen meripihka-organisaatioiden läpimurto on vakaa organisaatiokaavio. Kuten armeijassa on kenraalit, upseerit, aliupseerit ja sotamiehet, meripihka-organisaatiosta löytyy vastaavat, tarkasti määritellyt positiot ja jokainen tietää paikkansa arvojärjestyksessä.
Toinen läpimurto on toistettavat prosessit. Prosessien ansiosta meripihka-organisaatio on hyvä toistamaan asioita samalla tavalla vuodesta toiseen. Asiat standardoidaan ja ne koulutetaan uusille työntekijöille täsmälleen samoin kuin ne on ennenkin tehty. Koulutusjärjestelmä on syntynyt alkujaan tämän tason tarpeisiin, jotta ennalta määrättyihin tehtäviin voidaan kouluttaa juuri tehtävän vaatimukset täyttäviä ammattilaisia.
Arkkityyppinen esimerkki meripihka-organisaatiosta on katolinen kirkko. Myös monia julkisia organisaatioita ja perinteisiä yrityksiä johdetaan tästä maailmankuvasta käsin.
Meripihka-organisaatiot ovat tuoneet mukanaan vakautta ja ennakoitavuutta, mikä on ollut valtava helpotus suhteessa punaisen tason mielivaltaan. Näiden organisaatioiden rajat tulevat kuitenkin vastaan, kun olosuhteet muuttuvat ja vaativat uudenlaisia toimintatapoja.
Oranssi
Teollisten ja tieteellisten vallankumousten myötä yleistyi oranssi organisaatioajattelu. Oranssien organisaatioiden metaforana toimii kone.
Oranssilla tasolla maailmaa ei enää oteta annettuna. Ajatellaan, että maailmaa ja sen luonnonlakeja voidaan tutkia ja ymmärtää, ja siten myös muovata paremmin palvelemaan omia tarkoitusperia. Toimintaa ohjaa hyvin paljon kilpailu ja saavuttaminen. Jos olen nopeampi, fiksumpi tai innovatiivisempi kuin muut, voin saavuttaa menestystä, vaurautta, markkinaosuutta tai mitä ikinä haluankaan saavuttaa.
Oranssien organisaatioiden ensimmäinen läpimurto on innovointi. Ajatus kuuluu: “Kunhan vain olemme riittävän kekseliäitä, pysymme kilpailijoitamme edellä.” Oransseista organisaatioista löytyy tyypillisesti erilliset tuotekehitysyksiköt ja innovointiin panostetaan huomattavia rahasummia toisin kuin meripihka-organisaatioissa, joissa pyritään lähinnä toistamaan asioita samalla tavalla vuodesta ja jopa vuosisadasta toiseen.
Oranssin organisaation toinen läpimurto on tavoitteilla johtaminen. Meripihka-organisaatiossa tehtävänkuvaus määrittää tarkasti, miten kukin tehtävä tulee suorittaa. Oranssissa organisaatiossa taas ajatellaan, että olennaisinta on asettaa tavoitteet, mittarit ja palkkiot oikein. Yksilöille voidaan näin antaa vapaus päästä asetettuihin tavoitteisiin parhaaksi katsomallaan tavalla. Hyvin asetettujen palkkioiden uskotaan motivoivan parhaisiin tuloksiin.
Kolmas läpimurto on meritokratia eli ansioihin perustuva yleneminen. Oranssissa organisaatiossa uskotaan, että parhaiden yksilöiden tulisi päästä etenemään organisaatiossa ja valta jaetaan suoritusten sekä pätevyyden mukaan. Muodollinen koulutus ja tutkintovaatimukset ovat toki tärkeässä roolissa, mutta erityisesti yksilön saavuttamat tulokset ratkaisevat esimerkiksi sen kenet ylennetään ja ketä ei. Sukulaissuhteilla, sukupuolella tai etnisellä taustalla ei ole merkitystä aseman saavuttamisen kannalta. Oranssin organisaation motoksi voisi sanoa: Paras voittakoon.
Yritysmaailmassa oranssi on vallalla oleva maailmankuva. Erityisesti isot pörssiyhtiöt toimivat pitkälti tämän ajattelun mukaisesti.
Oranssit organisaatiot ovat johtaneet ihmiskunnan teknologista kehitystä ja tuoneet näin mukanaan valtavasti vapautta ja vaurautta. Oranssi maailmankuva on jättänyt kuitenkin synkän varjon: materialistisen pakkomielteen, sosiaalisen epätasa-arvon, yhteisöllisyyden kadottamisen sekä luonnolle aiheutetetun harmin. Monet ihmiset eivät enää halua työskennellä näissä organisaatioissa ja ovat alkaneet etsiä merkityksellisempiä tapoja tehdä työtä.
Vihreä
Vihreät organisaatiot ovat syntyneet, kun ihmiset ovat alkaneet kaivata yhteenkuuluvuutta ja tarkoituksellisuutta työelämään. Vihreän organisaation metafora on perhe.
Vihreän maailmankuvan omaavat ihmiset ovat hyvin tietoisia oranssin varjoista. He pyrkivät yhteistyöhön ja yhteenkuuluvuuteen, luomaan läheisiä ja harmonisia suhteita kaikkien kanssa. He ajattelevat, että kaikki ihmiset ovat perustavanlaatuisesti saman arvoisia ja että jokaisen äänen pitäisi tulla kuulluksi.
Ensimmäinen vihreä läpimurto on arvopohjainen kulttuuri. Vihreät organisaatiot painottavat erityisen paljon kulttuurin ja arvojen tärkeyttä. Monissa oransseissa organisaatioissakin voi olla arvoja, mutta ne on luotu lähinnä siksi, että se on trendikästä tai että niiden ajatellaan auttavan tuloksen tekemisessä. Kun oranssi organisaatio joutuu valitsemaan arvojen ja tuloksen välillä, he valitsevat tuloksen toisin kuin vihreä organisaatio, joka oikeasti uskoo arvoihinsa ja toimii näiden pohjalta.
Toinen läpimurto on työntekijöiden voimauttaminen. Vihreät organisaatiot ajattelevat perinteisen hierarkiapyramidin usein ylösalaisin ja johtajista voidaan puhua esimerkiksi palvelevina tai valmentavina johtajina. Työntekijöillä on näissä organisaatioissa huomattavasti enemmän vapauksia kuin aiemmilla tasoilla.
Kolmas vihreä läpimurto on kaikkien sidosryhmien huomioiminen tasa-arvoisina. Vihreissä organisaatioissa ajattellaan, että toiminnan pitää hyödyttää tasapuolisesti niin omistajia, asiakkaita, kumppaneita kuin työntekijöitäkin. Vihreät organisaatiot kokevat usein velvollisuudekseen huolehtia myös ympäristöstä ja yhteiskunnasta.
Monet edistyksellisestä yrityskulttuurista tunnetut yritykset toimivat vihreällä tasolla. Esimerkiksi suuri amerikkalainen luomujäätelöfirma Ben & Jerrys sekä lentoyhtiö Southwest Airlines edustavat vihreää organisaatioajattelua.
Vihreät, perheenomaiset organisaatiot houkuttelevat työntekijöitä ja onnistuvat usein saavuttamaan korkean työntekijätyytyväisyyden. Ongelmaksi kuitenkin nousee usein päätöksenteon hitauden kanssa kamppaileminen. Vihreät organisaatiot pyrkivät yksimielisyyteen päätöksissä ja harmonian säilyttämiseen. Myös hierarkkiset rakenteet jäykistävät usein vihreitä organisaatioita ja vaikeuttavat perhemäisyyden säilymistä etenkin organisaation kasvaessa.
Teal
Maailma muuttuu jatkuvasti yhä kompleksisemmaksi. Perinteiset totuuksina pitämämme asiat eivät toimi enää käytännössä. Tästä syystä ympäri maailmaa onkin alkanut syntyä organisaatioita, jotka näyttävät toimivan täysin aiemmasta poikkeavasta ajattelusta käsin.
Tätä maailmankuvaa kuvataan sinivihreällä värillä (englanniksi teal). Teal-tasolla oleva ihminen näkee maailman paikkana, joka kutsuu meitä löytämään todellisen itsemme ja avaamaan ainutlaatuisen potentiaalimme. Häntä ei enää hallitse hänen egonsa, jolloin tarve kontrolloida, näyttää hyvältä tai sopeutua joukkoon vähenee. Tästä näkökulmasta maailmaa katsovat ihmiset kykenevät jättämään taakseen ajatukset siitä, mitä heidän tulisi olla ja oppivat kuulemaan sydämen ääntään tärkeissä päätöksissään. He myös tulevat tietoisiksi modernin elämän rikkonaisuudesta, mikä saa aikaan vahvan pyrkimyksen eheään elämään.
Teal-maailmankuva on vasta yleistymässä, ja vielä vain hyvin harva organisaatio toimii tällä tasolla. Tällaisia organisaatioita on kuitenkin olemassa jo riittävästi voidaksemme nähdä millaiset toimintatavat ja -kulttuuri näitä yhdistää.
Teal-organisaation metafora on elävä organismi. Kuten luonto, teal-organisaatio muistuttaa pikemminkin ihmisten muodostamaa ekosysteemiä kuin perinteistä organisaatiota ja on siksi valmiimpi kehittymään suhteessa ympäristöön.
Teal-organisaation ensimmäinen läpimurto on itseorganisoituminen. Tällaisissa organisaatioissa ei ole tyypillistä valtahierarkiaa, vaan jokaisella on valta tehdä merkittäviä, omaa työtään koskevia päätöksiä. Teal-organisaatiot ovat usein järjestäytyneet autonomisiksi tiimeiksi, joilla on täysi päätösvalta suhteessa omaan tekemiseensä. Organisaatioiden strategioita ei ajatella kiveen hakattuina, koska ymmärretään, että tulevaisuutta ei kuitenkaan pystytä ennustamaan. Strategia päinvastoin elää jatkuvasti yksittäisten, ympäri organisaatiota tehtyjen päätösten seurauksena. Myös johtajat ja erilaiset tittelit loistavat poissaolollaan monissa teal-organisaatioissa. Roolit ovat tyypillisesti mukautuvia ja yhdellä henkilöllä niitä voi olla useampia. Ihmiset vaihtavat rooleja luonnollisesti itse, ilman raskaita neuvotteluja esimerkiksi palkasta.
Vaikka perinteistä valta-asemaan perustuvaa hierarkiaa ei olekaan, ei teal-organisaatio ole hierarkiaton. Valtahierarkia on korvattu tilannesidonnaisilla hierarkioilla, joiden avulla teal-organisaatioissa ei juututa konsensushakuisuuden hitauteen. Monet teal-organisaatiot käyttävät niin sanottua neuvonantoprosessia, jossa päätöksentekijä ei valikoidu aseman perusteella vaan organisaation edun näkökulmasta. Neuvonantoprosessissa päätöksen tekee esimerkiksi henkilö, joka on päätöstä lähellä tai jolla on eniten tietoa päätöksestä. Ennen päätöstä hänen on kuitenkin kysyttävä neuvoa niiltä ihmisiltä, joihin päätös vaikuttaa sekä sellaisilta ihmisiltä, joilla on asiaan liittyvää kokemusta tai asiantuntemusta. Kun päätöksentekijä on kysynyt neuvoa, hän voi tehdä sellaisen päätöksen, jonka itse kokee parhaiten palvelevan organisaatiota ja kantaa siitä myös täyden vastuun.
Toinen teal-läpimurto on kokonaisvaltaisuus. Monissa perinteisissä työyhteisöissä on ääneen sanomattomana oletus, että työpaikalla on hyväksyttävää näyttää itsestään ainoastaan maskuliinisia ja rationaalisia puolia. Teal-organisaatioissa ihmiset nähdään kokonaisina ja työpaikalle toivotetaan tervetulleeksi kaikki ihmisyyden puolet, niin feminiininit, tunteelliset, intuitiiviset kuin henkisemmätkin ominaisuudet. Tästä seuraa, että työntekoon vapautuu valtava määrä energiaa, kun ihmiset voivat olla ilman pelkoa siitä ettei heitä hyväksyttäisi omina itsenään.
Kokonaisvaltaisuus on myös sitä, että omat, toisinaan organisaation valtavirrasta poikkeavatkin näkemykset uskalletaan sanoa ääneen. Tästä seuraa toisinaan myös konflikteja. Teal-organisaatioissa konflikteja ei yritetä välttää – toisin kuin vihreissä, harmoniaan pyrkivissä organisaatioissa – vaan konfliktit nähdään oppimisen välineenä. Monet teal-organisaatiot ovatkin kehittäneet konfliktien hallintaan prosesseja, jotka auttavat pääsemään niistä mahdollisimman sujuvasti eteenpäin ja mahdollistavat oppimisen.
Kolmas teal-tason läpimurto on evolutiivinen tarkoitus. Teal-organisaatio on olemassa palvellakseen jotain itseään suurempaa tarkoitusta. Tämä tarkoitus ei ole kuitenkaan johdon tai kenenkään muunkaan yksittäisen henkilön tai ryhmän sanelema, vaan kehittyy koko ajan sitä mukaan kun uusia ihmisiä tulee mukaan organisaatioon. Tällä tavalla organisaatio oppii, miten synnyttää suurimman mahdollisen vaikutuksen maailmaan.
Esimerkkejä Teal-organisaatioista ovat ulkoiluvaatteita valmistava Patagonia sekä Morning Star, joka valmistaa 40 % koko Yhdysvaltojen tomaattivalmisteista. Hollantilainen kotisairaanhoitopalveluja tarjoava Buurtzorg on kymmenessä vuodessa kasvanut kymmenestä yli kymmeneen tuhanteen työntekijään. Ernst & Youngin tutkimuksen mukaan, jos kaikki kotisairaanhoito Alankomaissa järjestettäisiin Buurtzorgin tapaan, olisivat säästöt sairaanhoitokuluissa lähes kaksi miljardia euroa vuodessa.
Huomioita tasoista
On tärkeää huomata, että yksi taso tai maailmankuva ei ole parempi kuin toinen. Jokainen taso on tuonut mukanaan arvokkaita ajatuksia ja jokainen toimii erilaisissa ympäristöissä. Esimerkiksi meripihka-organisaatio voi hyvin stabiilissa ympäristössä toimia erinomaisesti. Näyttäisi kuitenkin siltä, että kompleksisimmissa ympäristöissä myöhemmät tasot kykenevät menestymään varhaisempia paremmin. On myös huomioitava, että menestys määritellään eri tavoin eri tasoilla.
Myöhemmät organisaatiotasot sisältävät edelliset tasot. Esimerkiksi teal-maailmankuvasta käsin toimiva organisaatio kykenee hyödyntämään varhaisempien tasojen rakenteita ja ajatuksia silloin, kun ne parhaiten palvelevat.
Yksittäinen organisaatio on harvoin vain yhdellä edellä mainituista tasoista. Yleensä eri puolilla organisaatiota, ja tilanteestakin riippuen voidaan toimia eri maailmankuvista käsin. Yleensä kuitenkin organisaatiossa painottuu yksi maailmankuva muita enemmän, ja sen mukaisia prosesseja, rakenteita ja kulttuurin ilmentymiä on mahdollista havaita useammin kuin muiden maailmankuvien. Usein myös organisaation maailmankuva painottuu organisaation perustajan, johtajan tai omistajien maailmankuvien mukaiseksi.
Lisätietoa
Jos sinua kiinnostaa oppia lisää organisaatioiden kehittymisestä, erinomainen lähde on Frederic Laloux’n kirjoittama Reinventing Organizations, jonka kuvitettu versio julkaistaan suomennettuna lähiaikoina Teal Suomi -yhteisön toimesta.
Voit liittyä myös Teal Suomi yhteisöön, johon pääset mukaan liittymällä Facebook-ryhmään “Teal Suomi - Räjäytetään yhdessä työelämä ihanaksi”. Lisätietoa verkkosivuilta http://tealsuomi.fi.
Kirjoittajat
Tämä kirjoitus on synnytetty yhdessä Teal Suomi -yhteisön voimin. Kiitos kaikille, jotka ovat olleet mukana: Topi Jokinen, Anu Rautanen, Jussi Markula, Anu Halme, Päivi Kousa, Heidi Nurmi, Irina Kuoksa, Anna Tuomainen, Ville Lestinen, Aki Saariaho sekä nimettömät kontribuuttorit :)